朱玛：请问EAP与HR以及心理咨询之间的联系以及区别？

布兰达.布莱尔：人力资源它的作用是在协助管理组织内的所有人才，包括人才的招募以及保留，以及持续的培训，保证人员是不断地增长不断地发展，同时招募和保留需要的人才。EAP在组织中，通常是HR的一个分支，EAP的关注点是员工在工作过程中是不是高效的，他们是不是受个人问题比如心理问题和精神健康问题的困扰，在这个过程中，EAP和HR会紧密地合作，但是它的主要关注点是员工个体的心理健康状况。虽然EAP非常关注员工的心理健康，但这并不是EAP的唯一职责，EAP除了提供问题的评估以外，很多时间它还提供一些心理健康以外的服务，比如说它为家庭提供一些服务和帮助，即使这个家庭的问题跟心理健康没有关系。

阿什瓦尼.库马：HR和心理咨询师和EAP另外一个区别是，HR主要对组织机构服务，而心理咨询师主要是对个体咨客负责，而我们常常说EAP拥有双重客户，也就是员工个体和组织都是我们的客户，都是我们应该负责以及服务的对象。

提问：我是第二次参加国际论坛了，回去以后做了很多这方面的工作，也遇到非常多的问题，我觉得我现在困扰是最大的。作为EAP程序来说第一个应该先解决我的问题，我记得在工作当中，现在EAP在企业里边，我经常在给别人讲，他们都能够接受EAP的概念，就说这个东西非常好，我员工很多问题，但你真说我要做EAP他就不接受了，他就说我为什么要拿钱出来解决员工的问题了，他说那就做压力管理吧，那可以，做一两次培训，那我们说做一两次培训是不可能解决很多问题的，它绝对有限的，这是第一个困惑。
第二个，我在做企业心理学方面，也要做一些员工职业生涯的规划，因为很多员工他的问题是来自与不知道怎样发展，很大的压力，那么在做的当中，组织上就给我提了一个要求，打个比方说，我在前段时间给一个非常大的通信部门做了一个提升，他们要提拔三十多个重要客户的经理，当然待遇是很高的，那谁都想去赢得这个职位，做的时候，企业就说你给我做一个员工忠诚度的测评，我当时心里真的是嘀咕，结婚几十年了还要离婚了，这忠诚度怎么测，这真的是不好测，因为这涉及到心理契约的问题，组织承诺的问题，员工价值观的问题，各方面的问题都有。后面有个面谈的时间，这个面谈的时间，企业的人力资源就有一个问题，让我感觉到真的没办法做，他就问一个什么问题，你是不是24小时都开手机？这作为职场上来说不允许这样的，违反劳动法的，但所有员工想得到这个工作以后都说我是24小时开机，这就是非常大的一个困扰，我希望哈里帕克先生能给我做一下解答，因为这是亚洲文化的问题。

哈里.帕克：首先我可能要总结一下您的两个问题，第一个问题是关于怎么样把EAP引进到一些中国企业当中，我会应用一些商业案例，比如EAP投资回报率，但首先我想要提醒您，在中国介绍EAP或者在一个的公司介绍EAP是非常困难的，绝对不是一个容易的工作。我很多建议其中之一，就是在一个新的公司推进EAP需要时间，需要我们有很多的耐心，当时作为亚太地区一些特别的文化特色也许会导致很多人不容易接受EAP这样的概念，首先我想要告诉你的是我们需要有耐心慢慢来进行推进。我的建议之一，来开办一个专业会议，使这些商业领袖聚集在一起，学习EAP相关的信息；第二个建议，在一个大企业其中的一个部门或者是一个小的团体之中开始试运行EAP，再逐渐地把EAP推行到整个组织当中；第三个建议，让这个组织的CEO或者是最高领导层接受EAP的概念，这通常对推进整个项目是大有帮助的。
关于员工是否应该24小时都能够被联系到。我的想法根据他们在组织中资历的深浅，我认为最高领导层以及高级管理者，他们是应该让自己24小时都能够被联络到的。这样的理由是因为在组织中，可能会经历太多迅速的变化，太多突发的事件，因此作为高层管理者必须要使自己在任何时候都能够被联系到，做出快速回应。但是对于中低层的管理层或者员工来说，24小时联络他们并不是那么重要，因为他们也不会做什么关键的决策。

约翰.梅纳德：评估员工的忠诚度绝对不是靠问卷或者直接问员工得到的，这和员工对组织的委身和承诺是一样的，必须通过对他们行为的观察来取得答案。克里斯多夫先生今天白天讲到类似的问题，我不知道他有没有这方面的工具。

克里斯托弗.波森：在欧文斯科宁是雇佣？公司对员工忠诚度进行测评，这个公司在这个领域有很多研究和出版了很多书籍，把欧文斯科宁公司员工和其他相同规模公司的员工进行比较来得出答案。

王二平：这位女士提的问题我觉得很典型，涉及到我们大家对心理学的期望，心理学也不是无所不能的，它也有很多做不到的事情，比如关于忠诚度，忠诚度绝对不是靠一个心理测量工具能够解决的问题。心理测量很多心理测验的工具，它实际上只是一个从经验中提取了一些简捷的方式，它跟其他人的经验还是同样的，但是忠诚度到现在为止，据我所知，还没有提出这么一个简捷的工具，可能还不到那个程度，所以恐怕还得长期地考察。

提问：请教王教授对中国企业进行心理服务过程中，仅使用教育性培训，而没有引进咨询服务这种情况，它们的作用如何？

王二平：这个问题非常好，我想今天下午张博士讲的跟我应该有异曲同工的地方，我发现在中国有很多的企业他想起心理健康问题往往是等出了事以后，这是第一点；第二点，他认为解决这个问题就是给予一些讲课就够了，我想这也许是中国文化的特点。对这个问题，我的意见，显然这是有偏差的，比方说，我举个例子，什么事情只要讲了课就能解决了的，大家看到杂技运动员走纲丝绳，其实这个物理原理很简单，你懂得平衡就行，我们都懂，我们能走吗，走不了。再回到第一个问题，出了事才想起来做教育，中国古代医学有一个很重要的医学哲学，叫做良医治未病，就不要等病了再去治，这样可能投入更多。

王伟：刚才王博士说道，大部分在国内也是存在这种情况，但是我有些异意，我来自中国一家公司，我们发现其实也有些企业，每年关于讲课培训收入也是几百万，在这个方面的投入上也是敢于投入的，包括实际上我们公司在EAP项目上也有些尝试，给我的感觉EAP投资并不是很大，当然我说的并不能代表全面，我的感觉现在难度是能够让我们这些员工们能够接受，包括说实话，我都不是很清楚这个概念，我的感觉一个是从管理层他的接受度，这是一方面的问题；另外一方面从基层员工这一块，怎么能够让他们更了解更知道它的价值，他能够更愿意接受这种服务，我们也曾经做了一下，这个服务刚开始做了以后，大家对这个东西好像不是很接受。这里面想提的另外一个问题，我想可能也是一个建议，我个人的感觉，我们很多从西方引进的东西，可能到中国来以后，并不是非常地适用，没有融入中国的文化习惯，尤其像EAP这种项目，实际上它很多情况下还是要求去跟人打交道，怎么能够让人，无论是缓解情绪还是其他的，可能美国人的一些东西到了这儿以后并不完全是。刚才像旧金山棒球队讲到的事情，那在中国就很少有，很少有在公众场合扯着嗓子要接受培训的，我想在中国人非常少，我们说这种人可能就是二百五。
另外还有一个问题，我想问一下来自印度的博士阿什瓦尼，想在印度应该有类似的情况，在印度EAP项目的情况，现在执行得怎么样？

阿什瓦尼.库马：EAP在印度的发展是这样的，我们公司服务覆盖6万名盐工，这些员工大部分为跨国公司工作的，比如这些跨国公司作欧美总部拥有EAP服务，他们愿意把这样的服务扩张到印度的分公司。另外一种情况，一些印度员工被派到欧美或者澳大利亚的国家工作，享受EAP服务，当他们回到印度，他们也会希望要求获得这样的服务。另外一种可能，HR部门在国外HR同行会向印度同行推荐EAP，也有印度本土HR在实际工作中遇到一些疑难案例没有办法处理，他们会寻求一些外包服务供应商，这时候当他们发现EAP类型的服务，他们意识到这对他们的工作是有帮助的。

克里斯托弗.波森：根据我的经验，EAP在企业顾问咨询上能够起到很多作用，我了解像您同样类型的公司，他们在保留员工上可能会遇到一些困难，因为员工可能在遇到一些事件之后或者遇到一些情境之后，他们会想离开这个组织，可能会有人员的变动，这时候EAP在为组织更好地保留员工起到一些作用。

约翰.梅纳德：虽然听起来难以置信，但其实在西方采用EAP也会遇到类似的困难，特别是在高层领导中，或者是警察这样的人群之中，只要这个人群认为他们自己很强壮，很有能力，对他们能力很有信心的时候，通常向这种人群推行EAP是非常困难的。

约翰.梅纳德：我会尝试我自己解决，当我自己解决不了的时候我会寻求专业帮助，而我在过去曾经寻找过专业帮助。其实在美国公司中，即使现有EAP公司中，他们对EAP接受也是需要一个过程，有时候可能需要组织一个有影响力的个人，当他很勇敢向专业服务得到帮助并且获益，他愿意告诉周围的人，周围的人受到影响会更倾向于接受这样的服务。甚至在一些现在使用EAP公司之中，可能整个公司对EAP的态度是半接受的，但是当真正有些人得到帮助，并且把这种好处让更多人知道的时候组织对EAP的接受度就大家提高了。有时候当我向一个管理层或者比较困难的人群推广EAP的时候，我说也许并不需要，但是您的孩子或者您的爱人会需要，有时候当我向他们强调，除了给他们本人还会给他们家庭带来好处的时候，有些人会更容易接受。

提问：请问王二平教授，在目前中国高层领导对心理健康人事不足的情况下，在企业中高层领导本身往往就是员工主要的应激源的情况下，您认为我们可以从哪些方面发展EAP工作？

王二平：谢谢你对我的厚爱，我不是EAP专家，我只是一个普通心理学家，在座各位EAP都比我强，但这个问题非得要我回答。我只能这么说，大家回顾我今天讲座的主题，实际上强调是心理健康对于组织的益处和不健康对于组织带来的损失，这个组织他是应激源所以他有责任来，我只是从道义上讲了，至于怎么推进我也没有什么意见，我一定好好学习。但是我觉得这里可能我们中国人中国文化可能有这么一个，一个误区吧，我们有的时候心里不痛快，就是我们说的心里问题，我们爱找朋友爱找熟人去倾诉，这是很习惯的，但是有的时候往往并不保险，不如去找咨询师，如果你能够建立这种信任，相信他的话，比你找你的上司找你的同事找你的亲友来倾诉，可能更让你以后心安。比如同事间，现在你是密友，可能以后没多久就成了竞争的对手，你想没想过，你曾经向他倾诉过一个你很难以启齿或者很让你容易拿你话柄的这么一个问题。我记得很久，我忘了是谁说的，可能是一个古代的名人，说医生不给自己家人看病，我现在想想很有道理。

提问：这个问题是提给丹麦尼尔.休伊博士的，我非常感谢您的演讲，你们是否有关于EAP服务提高医患关系以及满意度的资料？

丹尼尔.休伊斯：在实际操作过程中，如果这个医生对待病人不够耐心不够好，我们可能需要提高医生的服务质量，来改善医患关系。但是作为一个职业人群，医生他们很忙，很难为他们提供服务，所以我作为一个EAP专家，对为医生提供服务的过程之中，我经历了很大的困难。但通过很大的耐心和一定的策略，我们已经看到了一些进展，所以我想要让大家知道的，在任何一个组织机构内推行EAP都是一个国家而不是一个事件，必须是不断坚持的努力以及不断地去说服对方，并且利用一切有可能的机会。

提问：这个问题是给克里斯托弗.波森，作为内部EAP，你们是如何取得员工信任的，尤其是员工的问题与老板有关的时候。

克里斯托弗.波森：我是一个拥有执照的临床咨询师，作为我的职业操守就是我一定要为我的客户保密，因为如果打破了保密原则的话，我不但会失去我的工作，而且我会失去我的执照，也就是说我这一生都没有办法再继续心理专家的工作。而且公司内部EAP，作为高层领导也在不断地向员工强调我们服务的保密性，而且我本人也在不断强调保密性，所以在我的职业生涯当中，从来没有在这个领域上发生过任何问题，而且员工对我的信任也是在不断累加的。

麦克尔.波莱丘：我的经历和克里斯托弗刚才分享的差不多，我也在不断地强调保密性，刚才我在演讲中举到的例子，在球员和普通人员之间的情况是非常不一样的。多数员工对保密性核心原则，员工对它的理解是非常传统的，保密性是非常严格的，只是在球员中员工有些不同的理解。在执行这个项目过程之中，一个内部的项目，我们确实会遇到一些挑战，特别是当中层管理和员工发生一些摩擦的时候。在我们公司中，很多中层管理者他们没有受到任何专业培训，他们只是因为在公司工作时间比较长就被提升了，但是他们没有接受过任何关于管理技巧的培训，因此他们可能管理技巧是很差的，这时候就会在管理员工过程中产生很多问题，使得他们手下员工感到非常痛苦气馁，这时候员工受挫之后常常求助于EAP，这种情况下，保密性是我们强调，因为这些员工寻求帮助的时候，他们知道如果他们说的这些信息一旦传到他们上司的耳朵里，一定会危及到他们工作安全性，因此保密性是我们不断强调的核心内容，而这种信任感也是随着时间慢慢累加起来的，就像刚才休斯博士说的那样，EAP推进绝对是一个过程而不是一个事件，所以对在我们公司内部这种信任感也是经过几年的时间慢慢的建立和增加的。